様々な記事や書籍を読み進めても、組織文化を醸成するには、経営者や経営幹部が企業のビジョンやミッション、バリューを、情熱を持って繰り返し伝え、組織メンバーが考え、討議し、体感していくというプロセスに収束していると感じます。勿論そのことを否定するわけではなく、大きく賛同します。しかしそうなると組織文化醸成の成否は経営者や経営幹部の情熱に左右されるという結論になってしまいます。

　このように書くと意図する組織文化を醸成出来ないのは、経営者に情熱が無いからだと感じてしまいますよね。それは違います。経営者は忙しく、いつも、いつも経営者から組織メンバー全てに情熱を持って語り続けることだけに専念出来ません。それを補完する仕組みが必要であると思っています。

　補完する仕組みとは、

　顧客の声を聴き、自らの行動を振り返り、内省する、顧客の気持ちに寄り添い、自らの行動を改善する。この繰り返しをシステムとして習慣化することだ、と私は考えています。　

　顧客の声を継続的に聴くことを効率的に実施するには、適切な顧客アンケートを取り続けることだと考えています。自分たちの行動やその瞬間を顧客がどのように感じ、どのような評価をしているのか・・・そんな評価を適切に収集出来るアンケートを作りたいものです。

　それには顧客の体験を想像し、カスタマージャーニーマップを描くことです。カスタマージャーニーの中で顧客が感じるであろう、不満や感動を想像し、自らの行動を設計することでオペレーションを組み立てます。オペレーションは、スタッフが確実に実践できるようスキルを獲得することが必要です。そうでなければ顧客の評価はばらついてしまいます。設計通りにオモテナシしたオペレーションを顧客に評価してもらいます。

　自分たちの提供している商品や自分たちの行動がどのように評価されているか確認し、内省します。不具合や顧客に伝わっていないことがあれば改善していくことを繰り返します。トライ・アンド・ラーンです。

　サービス業の実店舗で実施する顧客アンケートの優れているところは、自分たちの商品や行動に対して直ぐに反応が分かることです。トライ・アンド・ラーン、学んだことを直ぐに試行して反応が得られることは何ものにも代え難い価値があります。

　スタッフにとっては、自分たちのオモテナシした結果が出てしまうので、振り返り、内省しなければならない環境が出来ています。

　何を変え、どこを守るべきか？　難しい判断もあります。真のターゲットである顧客に響く“これだけは譲れないもの”を見定め判断しなければなりません。

　これには組織のリーダーや幹部がより高い視座からの判断が必要になります。真のターゲットである顧客の声を聴き、内省し、変えるべき行動を変える。このトライ・アンド・ラーンを高速で回しチームで実践する。この流れを習慣化することが、顧客視点の組織文化を醸成することであると考えています。

　難しい表現やわかりづらい内容もあったことをお詫び致します。これからも組織文化に付随する内容での掲載はあるかもしれませんが、連載での私の考える組織文化醸成論とその理論と実践はこれにて終了です。長々とお付き合いいただいた方には感謝申し上げます。

ディーアンドアクト合同会社／宮本好之

　組織文化醸成論（１）の冒頭で記載したことを思い起こしていただきたいと思います。

　顧客アンケートを活用した取り組みは、今までCOLUMNで書いてきたこと以外にもとても大きな効果をもたらしてくれます。そしてこれこそが究極の目的でもあります。

それは、顧客視点の組織文化を醸成することです。

　長々と組織文化について考えてきましたが、リッツ・カールトンのような強いブランド力を持たない企業や店舗が、顧客視点の組織文化を醸成するには、どのようなことを実践すれば良いか考えていきます。

　ここで意図した組織文化として何故、“顧客視点の”が付加されているのか説明しなければなりません。少しお付き合いください。

　サービス産業だけではなく、メーカーに置いても顧客視点やお客様志向のような視点を持つことに異論を持つ人はあまりいないと思います。それ故に飲食店やホテル、理美容業、小売業などお客様が来店してオモテナシする店舗はほぼ全て、お客様のことを考えて店舗づくりを考えていると言うでしょう。

　また商品を製造するメーカーもお客様の使い勝手を考えて設計していると言うでしょう。もちろんそうしなければ世の中に同じような店舗や商品が溢れる現在に置いて、店舗や商品は消え去ってしまいます。

　しかし、現実にビジネスを進める上では、たとえ分かったとしても顧客の希望を全て叶えるわけにはいけません。費用面や効率面、また自らの技術面等など制限が加わります。

　例えば飲食店であれば

・費用面では、もう少しクオリティの高い食材を使いたいが、提供価格が高くなって今の店舗では使いきれない。

・効率面では、加工品を使えば効率は良くなるが、思った品質が保てない。

・技術面では、もっと繊細な料理を提供したいが技術が足りない等など、

どこかで折り合いを付けなければ必ず支障を来たします。

　競合がやっていて評判が良いからやる、アンケートに要望があったら対応する・・では、収拾がつかなくなります。

　そこで必要になるのが真の意味での顧客視点を持つことです。自らが定めたターゲットに対して、そのターゲットの心に刺さる、“これだけは譲れないもの”をいかに持つかと言うことです。

　“これだけは譲れないもの”を顧客に提供するために他の面には、力を注げないかもしれません。しかしターゲットの心に刺さる“これだけは譲れないもの”は、徹底的に実践する、そんな姿勢が顧客視点であると考えています。

　リッツ・カールトンには、「トップ５％の顧客層をコアターゲットとする」というブランド戦略があります。このトップ５％とは経済的な余裕や社会的地位を含めてトップグループに入るという意味ですが、そのトップ５％の方にサービスを提供するという意味ではなく、「トップ５％の方の感性を満足させるようなサービスを提供する」ということを目標としているようです。全ての従業員は、トップ５％の方が持つ感性を満足させられる程、高いレベルのサービスを提供するために自らの感性や技術を磨き続けているのだと思います。そしてこれこそがリッツ・カールトンの譲れないものだと思います。

　私たちが成すべきことは、真の顧客視点をもつこと、つまりターゲットとなる顧客に寄り添い、“これだけは譲れないもの”を徹底的に追究し実践することです。そしてこれが顧客視点の組織文化であると考えています。 

ディーアンドアクト合同会社／宮本好之

　少し寄り道しましたが、組織文化醸成論の本論に戻ります。

　組織文化醸成論（８）では、リッツ・カールトンの暗黙面（暗黙の深い仮定）が従業員に染み込む過程を勝手ながら分析してきました。

　しかしながらリッツ・カールトンのように「ラインナップ」や「ワオ・ストーリー」のような施策がうまく機能するのは、優秀な人材が集まるからだと考える方もいると思います。

　確かにそれは事実だと思います。リッツ・カールトンはホスピタリティ産業に係わる人間にとって憧れの存在であり、就職を目指す人も多くいると思います。また入社面接にはユニークな仕掛けがあるそうです。

　これはリッツ・カールトン元日本支社長高野登氏が応募者へのインタビュアーとして参加した経験談です。

　リッツ・カールトンの開業準備中のホテルの大宴会場で採用面接が実施されました。入口ではドアマンが応募者を出迎えます。会場にはグランドピアノがありプロのミュージシャンが演奏をしています。面接になるとウエイターが飲み物をお持ちします。

　このウエイターはリッツ・カールトンの管理職が正装に着替えてオモテナシしているのです。この時には3,000人の応募者がこの雰囲気を見て半分くらいの人は、自分には合わないということで帰ってしまったようです。

　実はこれには、リッツ・カールトンの「親切なおもてなし」の理念や価値観を知ってもらうことと、果たして自分がこの文化に適合できるのか考えてもらう仕掛けがあったのです。

　要はリッツ・カールトンの組織文化に合うか否かお互いが選択していたと言うことが出来ます。

　このようにリッツ・カールトンは、優秀で自らの組織文化に馴染む人材を採用出来ていると言うことが出来ます。

　余談ではありますが、日本企業の採用制度についても新しい動きが始まります。

　25年春からの新卒採用ではインターンシップのルールが変更され学生の評価を採用選考に活かせる「採用直結インターン」が一定条件のもと開始されます。

　日立製作所では、求めるスキルを細かく明示するジョブ型インターンプランを1.6倍の440に増やして対応するようです。三井化学では、人事制度の課題改善や採用イベントの企画立案といった業務を用意し、人事関連分野を専攻する学生を募集したい意向のようです。

　多くの企業が新制度に対応する背景には、企業側にとっては学生の能力評価とともに企業側・学生側の両者が実務経験を通して企業文化との相性を見極め、入社後のミスマッチを防ぐことに役立てようとする意図がありそうです。

　それではリッツ・カールトンのような強いブランド力を持たない企業や店舗が意図した組織文化を浸透・定着させるためにはどのようにすべきか、次回は意図した組織文化を“顧客視点の組織文化”として考えていきます。

ディーアンドアクト合同会社／宮本好之

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